Oké, we zijn misschien een verwaarloosde organisatie, en nu?

In het deel 1 van de blogreeks ‘Verwaarloosde organisaties’ deelde adviseur Marc wat kenmerken zijn van een verwaarloosde organisatie. In deel 2 gaat hij in op de vraag wat je kunt doen als je verwaarlozing vermoed.

Waarom herkennen door de top lastig is

De belangrijkste stap is om als leiding te herkennen en erkennen dat er sprake is van verwaarlozing. Dit is geen sinecure. Bij verwaarlozing staat de leiding vaak letterlijk en/of figuurlijk ver af van de werkpraktijk. Ongenoegen op en van de werkvloer wordt moeizaam herkent of afgedaan als ‘weerstand’. Ook roept de term an sich al weerstand op bij bestuurders en directeuren. Vrijwel in elke verwaarloosde organisatie waar ik kwam riep de leiding in eerste instantie “ik vind dat een hele zware term” of “ik vind dat een stempel die niet recht doet aan ons”, “misschien zijn we een beetje verwaarloosd maar zeker niet overal!”. Logische reacties, je bent tenslotte onderdeel van iets dat normaal is geworden en wie wil nu ‘verwaarloosd’ genoemd worden? 

Opnieuw leren kijken naar bestaande patronen

De kunst is om weer opnieuw te leren kijken naar voor een leidinggevende normaal geworden gedrag (“tja, zo gaat het hier altijd”). Gedrag dat dus vaak niet normaal is! Voor mij als externe gemakkelijker waar te nemen, maar als verantwoordelijke directeur of bestuurder uiteraard niet. Je bent tenslotte onderdeel van de verwaarloosde context. Ik probeer ruimte te scheppen voor verder onderzoek met en door de top van de organisatie. De eerste signalen van verwaarlozing zijn als stelregel namelijk het topje van de spreekwoordelijke ijsberg. Goed onderzoeken of er verwaarlozing is en hoe dit zich manifesteert vraagt aandacht, tijd, en nieuwsgierigheid. 

Hoe onderzoek je verwaarlozing?

Verwaarlozing neem je waar in de dagdagelijkse praktijk. De kunst is om dáár met al je zintuigen waar te nemen en te onderzoeken. Dit kan het beste gedaan worden met de managementlaag die daar dicht tegenaan zit. Ik leer als adviseur leidinggevenden te duiden wat zij zien. Deze signalen worden periodiek gedeeld en besproken met de top van de organisatie. Het is kijken naar ‘wat maakt dat het gaat zoals het gaat’. Een greep uit voorbeeldvragen (deels gebaseerd op het werk van Joost Kampen) die helpen om verwaarlozing dieper te onderzoeken:

• Hoe gaan mensen hier met elkaar om? Hoe praten ze?
• Wat zijn de formele regels en wat zijn vooral de informele regels?
• Wat weet iedereen maar wordt niet openlijk gezegd (taboe)?
• Welke gebruiken en rituelen zijn hier?
• Hoe wordt er afscheid genomen van mensen en hoe komen mensen hier binnen?
• Wat zijn impactvolle momenten geweest in de geschiedenis van team/ organisatie?
• Welke verhalen en anekdotes gaan de ronde en worden vaak verteld?
• Hoe hebben mensen die hier al lang werken overleefd? Waar kozen zij voor?
• Waar gaan de gesprekken tijdens de pauzes over?
• Wanneer voelden mensen zich voor het laatste gezien en gehoord in de organisatie? Wat was er toen?
• Hoe is de verhouding tussen werkvloer en leiding? Wat kenmerkt dit?
• Hoe praten mensen over hun team en organisatie? Trots of kritisch?

Van analyse naar herstel

Het structureel analyseren van interactie geeft een steeds scherper beeld: Welke geschiedenis heeft deze organisatie? Waar heeft het aan onderbroken? Welke behoefte is niet ingevuld en wat heeft dit gedaan met mensen? Wat maakte dat zij in overlevingsstand gingen? Welk gedrag zijn wij normaal gaan vinden? Deze analyse is input voor het bedenken hoe je kan werken aan herstel. 

In mijn volgende blog ga ik in op hoe je begint met het herstellen van verwaarlozing.