Een goede leider is niet alleen coach maar ook iemand die stuurt

Leiderschapsontwikkeling als hype

Als organisatieadviseur heb ik de laatste jaren in heel veel keukens van organisaties mogen kijken. ‘Leiderschap’ is een hele populaire term die gehanteerd wordt binnen organisatieveranderingen. Als leiders werken aan hun leiderschap, dan is er veel meer mogelijk. Op internet wemelt het van trainingen, workshops en opleidingen die gaan over het leidinggeven van de toekomst. Een oerwoud aan aanbod met prachtige beloftes over ‘het nieuwe leiderschap’. Ik hoor geregeld van leidinggevenden wat zij leren op externe locaties. Vaak vallen dan termen als ‘dienend’, ‘coachend’ of ‘inspirerend leiderschap’. Niks mis mee, echter de realiteit die ik in organisaties zie, vraagt ook om een tegenhanger. Namelijk sturend en begrenzend leiderschap en daar hoor ik helaas nog weinig over. In deze blog ga ik hier verder op in.

Sturend en begrenzend leiderschap

Er is een trend gaande (geweest) waarin leidinggevenden werden opgedragen om dienend, coachend en inspirerend leiding te geven. Ik snap de gedachte hiervan heel goed. Het is een reactie op de voorheen dominante en masculiene leiders die heerste en verdeelde. Daar was weinig ruimte voor de inbreng, creativiteit en diversiteit die mensen met zich meebrengen. In mijn ogen is deze beweging te ver doorgeslagen naar de andere kant. Ik zie leiders die hun mensen niet meer (durven) aanspreken, incidenten met de mantel der liefde bedekken en eindeloos blijven praten met mensen die onderpresteren. Deze leiders zijn bang geworden om te confronteren. En vaak zijn hun directeuren dit ook. Men wil geen gedoe of verlies van positie. Het resultaat raadt zich al; wanneer dit afwezige leiderschap lang aanhoudt ontstaat er een impliciete cultuur. Onderstroom (dat wat mensen niet meer openlijk met elkaar bespreken) wordt groter en groter tot een keer de bom barst en men elkaar ineens aankijkt.

Zachte en harde hand verbinden als leider

De parallel met opvoeden geeft wellicht een mooi beeld. Wie kinderen heeft, weet dat opvoeden bestaat uit de zachte hand (emotioneel beschikbaar zijn, luisterend oor, troosten, coachen, mentaal en fysiek aanwezig zijn) en de harde hand (corrigeren, grenzen aangeven, afbakenen, consequent en voorspelbaar zijn). Naar mijn mening zijn veel leiders kwijt hoe ze op een goede manier de harde hand inzetten. Als ik goed lopende teams vraag waarom het zo lekker loopt, krijg ik vaak iets in de trant van: “onze leidinggevende is er altijd voor ons, maar spreekt ons ook aan op de inhoud van ons werk en je weet wat je aan hem/haar hebt” te horen. Mensen waarderen juist als een leider scherp durft te zijn. Net zoals kinderen rustig worden als ze voelen dat er een grens is bereikt en ze daar onder geen enkel beding meer over mogen. Zeker als de volgende keren die grens op precies dezelfde plek weer tegenkomt en de ouder of leerkracht dit op dezelfde manier aanpakt.

Hoe Goudvisie werkt aan leiderschap

Het is niet makkelijk om te weten wanneer je welke hand inzet. Ik zie leiders hier mee worstelen, vooral als het leidinggevend kader niet met elkaar heeft bepaald: wat mag hier wel en niet? Dan werk je in een hele lastige context om dit goed te doen. Moet ik mijn medewerker begrenzen of juist een luisterend oor bieden? Het is dus ondoenlijk om als leider op een training nieuwe vaardigheden te leren en te verwachten dat je deze één op één toepast in de eigen werkpraktijk. De context bepaalt voor een groot gedeelte je gedrag.

Daarom werken wij met besturen, directie en managers aan heldere gedragsnormen en een visie op ‘wat voor een organisatie’ willen wij zijn? Hoe typeren wij onze gewenste cultuur? Daarna oefenen wij met leiders om vanuit verbinding veeleisend te zijn naar hun mensen. Ik zie ongeoefende leiders vaak heen en weer schieten tussen ‘te zacht’ (te veel meegaan met medewerker) en ‘te hard’ (autoritair, uit verbinding). De kunst is om hard op de inhoud (dat wat er in je functie gevraagd van je wordt) te durven zijn en tegelijkertijd zacht op de relatie (laten zien dat je om je medewerker geeft als mens). Dit veel oefenen geeft leiders houvast om zekerder te worden in hun handelen. Vooral als het wat moeilijker wordt.

Hard en zacht zorgt voor rust

Het valt mij op dat als leiders dit spel beter beheersen er vooral rust ontstaat in teams. Medewerkers durven op te staan, omdat hun omgeving voorspelbaarder wordt. Incidenten verdwijnen niet onder het tapijt, maar worden openlijk en respectvol met elkaar uitgepraat. Pijnlijke en onvermijdelijke beslissingen worden zo transparant mogelijk genomen. Men krijgt niet het gevoel ‘je kop gaat er hier zomaar vanaf’, zoals ik vaker dan me lief is te horen krijgen. Men weet wat wel en niet kan en mag. Medewerkers kunnen bijna voorspellen wanneer hun leidinggevende gaat begrenzen, maar ook waar er ruimte en professionele autonomie is. Daardoor voelen zij zich serieus genomen, gehoord en gezien. Door een medewerker aan te spreken en te begrenzen laat een leidinggevende zien dat er aandacht is.
Dit zorgt ervoor dat medewerkers meer initiatief gaan nemen, meer durven uitproberen en steeds vaker elkaar gaan corrigeren. Gek genoeg worden zij meer zelfsturend, doordat er eerst gestuurd is op kaders, normen en regels.

Ik hoop dan ook dat in trainingen, opleidingen, workshops en cursussen beide kanten centraal mogen staan. Deze beide kanten zijn er namelijk in elke organisatie, teams hoe dan ook. Of leiders dit nu leuk vinden of niet. Laten we deze dan maar onder ogen komen en omarmen!