Het belang van middenmanagement in moderne organisaties

Als de middenmanagement laag wordt weggesneden

Het afgelopen decennium heeft een opmerkelijke verschuiving plaatsgevonden in de wereld van (publieke)organisaties. Steeds vaker zien we dat de middenmanagement laag wordt verkleind of zelfs geheel wordt weggesneden, om plaats te maken voor zelfsturende of zelforganiserende teams. Maar is dit wel de juiste koers?

In deze blog, geschreven door Inge van Zon (zelfstandig interim-manager en organisatiecoach in de publieke sector) en Marc de Haas van Dorsser (organisatieadviseur en veranderkundige bij Goudvisie), betogen we waarom het middenkader een essentiële laag is in veel organisaties. We laten zien dat het eenvoudigweg wegsnijden van deze laag vaak leidt tot een verarming op zowel menselijk als inhoudelijk vlak. Ook gaan we dieper in op de gevolgen van het verminderen van deze middenlaag. Wat gebeurt er wanneer organisaties besluiten om deze laag te verwijderen? Wat zijn de implicaties voor de werkvloer, het management, en de algehele organisatiestructuur?

De beweging naar minder middenmanagement

Wij zien regelmatig dat organisaties er voor kiezen om het middenmanagement ‘weg te snijden’. Bij nader onderzoek blijkt dat de reden hiervoor grofweg uit twee onderdelen bestaat: Een expliciete bezuinigingsmaatregel of de wens om meer zelfsturend te gaan werken. We kwamen, helaas, ook nog een tussenvorm tegen: een reorganisatie (bezuiniging) die echter werd gecommuniceerd aan medewerkers als middel om ‘de professional centraal te zetten, met meer professionele autonomie’. Het is ook een trend in organisaties (geweest) om managers weg te zetten als een bureaucratische, vertragende en geldverslindende middenlaag. Zonder nuance een gevaarlijke tendens die verstrekkende gevolgen kan hebben.

Welke rol speelt het middenmanagement idealiter?

Je kunt een (middel)grote organisatie grofweg opdelen in 3 managementlagen: strategie, tactiek en operatie. De strategische laag (politiek, bestuur, directie) zorgt voor de koers van de organisatie. Zij bepalen welke betekenis een organisatie heeft en welke richting de organisatie op moet als gevolg van een visie op de klant en de toekomst. Het middenmanagement vertaalt deze koers in plannen, programma’s en beleid samen met hun teams. De teams voeren het werk uit, en voeden management over wat werkt en niet werkt. Wat zij tegenkomen, welke uitdagingen zij zien. Het management zorgt dat deze feedback in de vorm van scenario’s naar de strategische laag terug kunnen om besluiten te nemen over kwaliteit, tijd en geld. Zo is er een voortdurende beweging tussen de top van de organisatie en de werkvloer, verbonden door de middenlaag. Deze lagen hebben elkaar nodig omdat elke positie in de organisatie ook beperkingen met zich meebrengt. De top kan niet alles overzien maar is goed in het richten op de toekomst en de buitenwereld. De middenlaag weet hoe te organiseren binnen beperkte middelen. De werkvloer kent de praktijk, zij weten wat werkt en niet werkt. Kortom, drie fantastische sets van kwaliteiten die samen voor een divers geheel kunnen zorgen waarmee een organisatie kan excelleren.

Wat gebeurt bij het weghalen van de middenlaag?

Een van de bedoelingen van het verkleinen van managementlagen kwam voort uit de behoefte om te ‘ontharken’ en minder management drukte te organiseren: de professionals de ruimte geven. In de organisaties waar wij rondlopen en de middenlaag is weggehaald zien wij een aantal patronen en kenmerken steevast terugkomen. Eén daarvan is directeuren met een te grote span-of-control. Zij sturen soms tientallen tot honderden mensen aan formeel gezien. Geregeld hebben directeuren daar zelf ook last van, sommigen vinden het prettig om meer op afstand te staan. Zeker is dat de strategische laag niet wordt gevoed door de operationele laag. En andersom dat ‘de operatie niet goed verstaat’ wat directeuren willen met hun strategie.

Het gevolg hiervan is dat de ‘werkvloer’ een directie ziet die ‘het niet snapt’ en ‘een ivoren toren is’. Andersom ziet de directie een werkvloer ‘die niet mee wil’, ‘de toekomst niet goed ziet aankomen’ en ‘overal weerstand op heeft’. Een andere keerzijde is dat mandaten laag in de organisatie zijn belegd, waardoor de directie het beeld verliest op strategische dossiers, er eilanden met eigen gebruiken, regels, rituelen en soms zelf systemen ontstaan. Kortom: een gebrek aan verbinding met elkaar op organisatieniveau.

Teams op hun eigen eiland

Op relationeel/sociaal niveau zijn de gevolgen niet te onderschatten: op teamniveau zien wij steevast hetzelfde: teams raken ‘los’. Er is geen verantwoordelijke die teamoverstijgend denkt en handelt. Met als gevolg dat teams hun eigen boontjes gaan doppen en niet meer aangesloten zijn op de strategie van de organisatie. Het management ontzorgt de professional niet, de medewerkers hebben geen ‘anker’ in de leiding. Ze kunnen geen escalaties voorleggen, bijvoorbeeld wanneer er onenigheid ontstaat tussen teamleden.

Ook binnen teams ontstaat vaak gedoe. Onder het mom ‘verantwoordelijkheden laag in de organisatie’ krijgen teams allerlei bedrijfsvoering- en managementtaken erbij. Er ontstaat gedoe over beoordelingen, over het aannemen van mensen binnen het team, goed gebekte collega’s krijgen meer voor elkaar dan de meer bescheiden collega’s. Binnen teams worden professionals vaak gedreven door hun liefde voor hun vak en lopen minder warm voor managementtaken. Als gevolg hiervan ligt stuurloosheid, onduidelijkheid, een dominant informeel spel op de loer. Als dit lang aanhoudt zien wij zelf dat dit tot verwaarloosde teams leidt. Teams en mensen komen dan in de overleefmodus bij gebrek aan heldere sturing, kaders en richtlijnen. De gevolgen hiervan zijn immens.

Bij gebrek aan inrichting van de besturing wordt iets dat een organisatieprobleem is, een relationeel probleem tussen mensen. Zij moeten het ‘samen uitzoeken’. Gedoe in organisatie/gedragsproblemen zijn hier vaak symptomen van. Veelal wordt dit gedoe aan deze mensen toegeschreven. Echter de vraag zou moeten zijn: als gevolg waarvan is er gedoe tussen mensen?

Vaak wordt de ingezette bezuiniging daarna tenietgedaan door trajecten die nodig zijn voor herstel, gedoe in teams, uitval/doorloop van mensen door hoge werkdruk. Vandaar ons advies: ga veranderkundig zorgvuldig te werk, doe goed onderzoek en neem de tijd voor herstel. Er zit een onzichtbaar sociaal netwerk, een sociale betekenis achter een middenlaag. Bij het weghalen wordt dit ook weggesneden.

Overal het middenmanagement terug dan?

Nee. An sich is er met de zoektocht naar meer autonomie voor professionals niets mis. Als gevolg van een verstikkende deken van regels en richtlijnen is het werk voor de gemiddelde zorg- of onderwijsprofessional er niet leuker op geworden. Dat vraagt terecht om anders organiseren. Waar wij echter voor pleiten is om niet de organisatiestructuur rigoureus te wijzigen met inspirerend klinkende managementhypes als ‘zelfsturing’ en ‘verantwoordelijkheden laag in de organisatie’ om dan te denken dat problemen opgelost zijn. Veel van dit soort veranderingen worden niet goed doordacht, niet goed doorleefd en niet goed passend bij de lokale context in organisaties geïmplementeerd.

Wat in organisatie of team X werkt, werkt niet in Y. Bij elke verandering is het daarom raadzaam om goed met elkaar te doorleven: voor welk probleem is ons nieuwe sturingsmodel een oplossing? Welke betekenis hebben de verschillende lagen nu? En zijn wij bereid om te investeren in ontwikkeling tot een ander model? Hebben we voldoende tijd en middelen om dit veranderkundig goed te onderzoeken, organiseren en implementeren? Vaak zijn er hele andere oplossingen mogelijk om professionals meer ruimte te geven en is een rigoureuze ingreep zoals de organisatiestructuur wijzigen niet nodig. En als je als organisatie desondanks besluit om de structuur te wijzigen, trek hier dan 1-3 jaar voor uit en begeleid dit zorgvuldig. Geef met de gehele organisatie vorm aan de nieuwe manier van werken. Zorg voor structurele reflectie: coaching, training, begeleiding, ontmoeting en uitwisseling. Bedenk met elkaar hoe en waar de taken van de middenlaag moeten komen. Faciliteer teams met voldoende middelen: tijd, kennis, hulp maar ook goed werkende systemen bijvoorbeeld. Zo wordt de managementhype niet het doel maar het samen betekenis geven aan hoe men effectief werkt op een manier die voor eenieder passend is.

We hopen dat deze blog heeft bijgedragen aan een beter begrip van de complexe vraagstukken rondom dit onderwerp. De keuze tussen behouden, aanpassen of afschaffen van het middenmanagement is een cruciale beslissing voor elke organisatie. Als je meer wilt weten over dit onderwerp of hulp nodig hebt bij het vinden van de juiste aanpak voor jouw organisatie, aarzel dan niet om contact met ons op te nemen. Samen kunnen we de toekomst van jouw organisatie vormgeven.