Gedrag is logisch als je de tijd neemt om het te snappen

Gedrag is altijd logisch. Maar gedrag is niet altijd handig. Zeker als leidinggevende helpt het om je hiervan bewust te zijn en op zoek te gaan naar wat de logica achter gedrag is. Het SCARF-model helpt om de logica te zien. Dit model gaat over samenwerken en geeft inzicht in wanneer we ons prettig of comfortabel voelen. Ik deel het graag met leidinggevenden en gebruik het vaak bij teamcoaching. Telkens sta ik versteld van het effect dat dit model heeft: het is simpel en het geeft heel veel inzicht in dynamiek tussen mensen. Zonder dat dit model over werkklimaat gaat, versterkt het goed gebruik van dit model de veiligheid in een team enorm. In deze blog een introductie van het model met tips hoe je als leidinggevende het SCARF-model kan benutten.

Uit de praktijk

Voordat we het theoretisch maken, eerst een voorbeeld uit de praktijk. Teamleider Aileen vermoedt dat een van haar teamleden, Jesper, steeds vaker onvoorbereid komt op vergaderingen. Ze kent Jesper als iemand die graag grapjes maakt en tijdens een volgende vergadering maakt ze er een grapje over. Na een paar dagen merkt ze op dat Jesper haar amper groet en als ze een praatje met hem maakt, mist ze de humor die Jesper zo kenmerkt. Aileen snapt niet waar dit gedrag ineens vandaan komt. Zou er wat gebeurd zijn?

Wat Aileen niet doorheeft, is dat de manier waarop ze een grapje maakte Jesper zich dom en onbewaam voelde en bang was dat zijn collega’s er vanalles van zouden vinden dat het zo bekend was dat hij zich niet goed voorbereid. Als Aileen bekend was met het SCARF-model had ze door gehad dat ze hem geen recht deed in zijn status door zo publiekelijk een grapje te maken en hij zich hierdoor dom en onbekwaam voelde.

SCARF: hoe werkt ons brein

Het SCARF-model is ontwikkeld in 2008 door David Rock in zijn paper “SCARF: A Brain-Based Model for Collaborating With and Influencing Others.”. Het model is gebaseerd op neurowetenschappelijk onderzoek dat suggereert dat we vijf sociale domeinen hebben die dezelfde bedreigings- en beloningsreacties in ons brein activeren als dat we in prehistorie al nodig hadden om te overleven. SCARF staat voor of komt overeen met de eerste letters van deze domeinen. Dit zijn:

• Status (Status): onze relatieve belangrijkheid voor anderen
• Certainty (Zekerheid): onze mogelijkheid om de toekomst te voorspellen
• Autonomy (Autonomie): ons gevoel van controle over gebeurtenissen
• Relatedness (Verbondenheid): ons gevoel van veiligheid bij anderen
• Fairness (Eerlijkheid): hoe eerlijk we de uitwisselingen tussen mensen waarnemen

Als we ons bedreigd voelen, blokkeert onze creativiteit, vermindert ons vermogen om problemen op te lossen, communiceren we stroever en ook onze samenwerking wordt negatief beïnvloed. Maar wanneer we beloond worden, stijgt ons zelfvertrouwen, voelen we ons toegerust en willen we goed werk leveren.

Het SCARF-model geeft inzicht hoe weerstand te verminderen is door waargenomen bedreigingen te minimaliseren en hoe werkplezier te bevorderen is door de positieve gevoelens door beloning te maximaliseren. Iets waar elke leidinggevende, volgens mij, naar te streven heeft.

De sociale domeinen uitgelegd

Status | Het is gerelateerd aan de positie en erkenning die individuen ontvangen van andere leden binnen de groep en is voor een deel een gegeven, denk aan anciënniteit, ervaring of charisma.

• Als leidinggevende heb je een wezenlijke bijdrage aan het geven van status: wat geef je aandacht, wat krijgt erkenning, wie krijgt als eerste het woord, wie krijgt welk project, wie krijgt positieve/negatieve feedback?
• Benadruk als leidinggevende de kracht van diversiteit. Helpend is het als elk teamlid zich heel bewust is van zijn of haar toegevoegde waarde in een team. Heb het gesprek over wat jullie zouden missen als diegene er niet zou zijn. Dit kan gaan om kennis, ervaring, communicatiestijlen, maar ook om eigenschappen.

Certainty (Zekerheid) | Onze mogelijkheid om de toekomst te voorspellen, omdat we graag weten waar we aan toe zijn en het prettig vinden als iemand voorspelbaar reageert.

• Als leidinggevende gaat het ook om jouw gedrag: hoe voorspelbaar ben jij? Ben je duidelijk in wat je verwachtingen zijn en hoe je wilt dat de teamleden hun verantwoordelijkheden pakken?
• Zorg dat het team duidelijke communicatie ontvangt over doelen, verwachtingen en veranderingen. Vaak wordt er ten onrechte vanuit gegaan dat dit bepaald en bekend is. Voer met regelmaat het gesprek over jullie richting, hoe jullie tot die richting komen en welke afhankelijkheid je hierin te organiseren hebt.
• Bouw aan vertrouwen in het team zodat het leert om te gaan met onverwachte veranderingen. Hoewel zekerheid fijn is, is het ook heel wenselijk om flexibiliteit en aanpassingsvermogen te ontwikkelen. Stimuleer dat teamleden in onzekerheid op de wijsheid van de groep leren te vertrouwen, zodat ze niet op hun eigen eiland gaan zitten als het spannend wordt.

Autonomie | Ons gevoel van controle, onafhankelijkheid en zelfsturing over gebeurtenissen (veel teamleiders zullen dit herkennen als eigenaarschap)

• Autonomie versterk je door als leidinggevende bereid te zijn om fouten op te vangen die je teamleden maken in plaats van alles aan de voorkant te voorkomen. Vraag jezelf steeds af of en waarom jij (nu) nodig bent. Een helpend zinnetje is hierbij: MOET IK DIT NU DOEN? Lees deze zin vijf keer en leg steeds de nadruk op een ander woord.
• Stimuleer zelfevaluatie en reflectie binnen het team. Moedig teamleden aan om na te denken over hun eigen prestaties en ontwikkeling. Faciliteer de professionele ontwikkeling van teamleden door educatieve kansen op en naast de werkvloer aan te bieden. Geef teamleden hier ook keuzevrijheid en zeggenschap in.
• Inclusiviteit in besluitvorming vergroot het gevoel van autonomie. Als leidinggevende is het goed om niet alles zelf te weten. Benadruk wat je niet weet en geef ruimte voor creativiteit en diverse perspectieven bij het nemen van besluiten.

Relatedness (Verbondenheid) | Ons gevoel van veiligheid bij anderen en over het gevoel erbij te horen. Dit is van groot belang voor binding met de organisatie.

• Als leidinggevende kan je inzetten op het versterken van sociale banden doordat teamleden ook informeel contact met elkaar hebben tijdens de lunch of regelmatig aan teambuilding te doen.
• Stimuleer open en eerlijke communicatie binnen het team. Moedig teamleden aan om hun gedachten, ideeën en zorgen te delen. Beloon dit uiten, ook als dit (in het begin) nog wat onhandig geuit wordt.
• Creëer een inclusieve omgeving waar diversiteit wordt gewaardeerd. Ondersteun initiatieven die de diversiteit binnen het team bevorderen. Heb hierbij in het bijzonder aandacht voor teamleden die anders zijn dan de norm van het team of de organisatie. Net als bij Status geldt hier ook: benadruk de bijdrage van elk individu aan het succes van het team en de organisatie.

Fairness (Eerlijkheid) | Hoe eerlijk we de uitwisselingen tussen mensen waarnemen. Dit gaat over het bevorderen van een rechtvaardige en evenwichtige verdeling van taken, beloningen en erkenning en om de uitlegbaarheid en de erkenning aan degene voor wie het het minst eerlijk is.

• Pas (spel)regels en beleid consistent toe op alle teamleden. Oneerlijkheid leidt vrijwel altijd tot gedoe. Er ontstaat ontevredenheid en spanningen binnen het team. Vermijd willekeurig gedrag dat de indruk van ongelijkheid kan wekken. Laat zien dat regels en verwachtingen voor iedereen gelijk zijn. En als anders incidenteel nodig is: leg uit waarom je afwijkt.
• Niet geliefd, maar wel heel helpend: maak afspraken over de consequenties als men zich niet aan de regels houdt en kom dit na. Regels zonder consequenties veroorzaken willekeur.
• Heb oog voor wie een maatregel, procedure of een werkwijze ‘het meeste kost’ en voor wie het oneerlijk voelt. Het is heel belangrijk om dit te erkennen en zo nodig te compenseren.