Onveiligheid bij verschillende fases van teamvorming is vaak ongemak

Recent mocht ik een nieuw gevormd MT begeleiden tijdens hun eerste teamdag. Tijdens de intakes bleek dat meerdere managers de sfeer beschreven als ‘onveilig’. Ze gaven aan tijdens overleggen niet vrijuit te durven spreken, ze de directeur onvoorspelbaar vonden, de kwaliteit van het luisteren als laag bestempelden en ze niet goed wisten hoe ze konden bijdragen, want de nieuwe directeur was inhoudelijk erg sterk. Hoewel het woord ‘onveilig’ een grote signaalwaarde heeft, hoorde ik deze ‘onveiligheid’ in dit team vooral als een team dat zich nog aan het vormen is. 

Met een stift liep ik naar de flap-over en tekende de verschillende fases van teamvorming en vertelde wat ik ook in mijn blog hier vertel. Hen hielp het om hun gevoel van onveiligheid als ongemak te zien en het gaf ze vertrouwen dat dit gevoel tijdelijk was.

In eerdere blogs ben ik al ingegaan op het verschil tussen ongemak en onveiligheid en heb ik uitgelegd welke vormen van veiligheid er zijn. In dit derde blog sta ik stil bij de fases van teamontwikkeling en leg ik uit hoe ongemak er per fase anders uitziet en hoe je het herkent. Veel teams bevinden zich namelijk in de eerste twee fases van teamontwikkeling. Toch zie ik vaak dat teammanagers vooral interventies willen inzetten die beter aansluiten bij de latere fases, zoals het creëren van een aanspreekcultuur. Maar voor teams die nog in de vroege fases zitten, is het veel effectiever om eerst aandacht te besteden aan het verhelderen van teamafspraken en het inzichtelijk maken van ieders bijdrage. Een stevige basis in deze beginfases zorgt voor de veiligheid die later nodig is om goed met feedback en verantwoordelijkheid om te gaan.

Teams in ontwikkeling

Teams doorlopen verschillende ontwikkelfases en deze fases gaan uiteindelijk over de mate van (psychologische) veiligheid. Deze fases worden vaak als een trap weergegeven, denk maar aan forming, norming, storming en performing van Tuckman. De realiteit is echter dat teams heel vaak van die trap afvallen en weer onderaan beginnen. Bij elke verandering: een nieuw teamlid, een andere taak, of een nieuwe leidinggevende, begint een team weer bij de eerste fase, in het Nederlands ook wel de oriëntatiefase genoemd. Vooral bij de eerste twee fases, waar statistisch de meeste teams zich bevinden, komt een bepaalde mate van ongemak – en soms onveiligheid- kijken. Daarom licht ik die hier toe.

De oriëntatiefase – ongemak over het onbekende

De oriëntatiefase staat in het teken van kennismaking en oriëntatie. Teamleden ervaren vaak spanning vanwege onzekerheid over een breed scala van onderwerpen: hun rol, de verwachtingen van anderen en de mate van acceptatie binnen de groep. Er zijn nog onvoldoende geschreven en ongeschreven regels waartoe je je kan verhouden. Dit maakt dat er een bepaalde passiviteit ontstaat, waardoor er veel vluchtgedrag ontstaat. Teamleden kunnen terughoudend zijn om hun ware gedachten en ideeën te delen, uit vrees voor mogelijke negatieve reacties van anderen. Dit kan leiden tot oppervlakkige interacties. Hierdoor worden serieuze kwesties en details vermeden en in deze fase zoekt men vooral overeenkomsten op hoofdzaken. Dit heeft een schadelijk effect op de besluitvorming (beslissingen worden genomen op basis van incomplete informatie), innovatie (zonder diepgaande discussies over details missen teams de kans om processen en producten te verbeteren) en ook de sociale cohesie (Spanningen blijven onder de oppervlakte borrelen, wat op de lange termijn kan leiden tot meer ernstige uitbarstingen en hoog verloop). Ook Patrick Lencioni, bekend van zijn piramide met vijf frustraties in teams, heeft het in zijn eerste trede van zijn piramide over hoe onzekerheid een rol speelt bij een gebrek aan vertrouwen, waardoor teamleden aarzelen om zich kwetsbaar op te stellen en zichzelf bloot te geven.

De machtsfase – vrezen voor niet (kunnen) bijdragen

De machtsfase wordt ook wel conflictfase of invloedsfase genoemd. De dynamiek in deze fase gaat over wie heeft welke invloed en hoe we ons verhouden tot de inhoud van het werk. Hiervoor ontstaat ruimte als een deel van het ongemak is overwonnen: teamleden gaan zich uitspreken en details worden steeds meer bespreekbaar. Vaak is het in deze fase nog te ongemakkelijk om elkaar in het team al direct aan te spreken. Dit uit zich doordat er gemopperd wordt op de leidinggevende of iets uit de omgeving van het team. Het ongemak in deze fase gaat steeds over de inhoud van het werk, het eigen aandeel in het team (doe ik ertoe) en de vrees voor afwijzing of onbegrip. Er ontstaan conflicten en spanningen, vaak voortkomend uit meningsverschillen over rollen, doelen en werkwijzen. Teamleden kunnen zich bedreigd voelen door de diversiteit aan perspectieven, dan wel te veel vaagheid en de noodzaak om compromissen te sluiten. Deze vrees kan leiden tot defensieve reacties, zoals het vasthouden aan eigen ideeën of het vermijden van confrontaties. In deze fase zie je ook ‘wij-zij denken’ ontstaan. Er worden bondjes gemaakt om invloed uit te oefenen. Soms gebeurt dat niet eens heel bewust, maar merk je het doordat er tijdens overleggen naar voren komt dat agendapunten al zijn voorbesproken in kleiner gezelschap.

Het is belangrijk op te merken dat de machtsfase een normaal onderdeel is van teamontwikkeling en niet per se een negatieve situatie hoeft te zijn. Effectief omgaan met macht, invloed en conflict kan leiden tot groei en verbeterde samenwerking binnen het team. Als teamleden in deze fase niet goed leren om te gaan met conflicten, komt de veiligheid onder druk te staan met roddelen en pesten als gevolg.

De samenfase – voorzichtig bouwen aan harmonie en vertrouwen

In de samenfase ontstaat een gevoel van vertrouwen, harmonie en wij-gevoel binnen het team. De groep begint steeds meer naar binnen gekeerd te raken, waardoor teamleden zich comfortabel voelen bij elkaar. Ze tonen meer openheid en geven elkaar actief steun. In deze fase wordt feedback — of feedforward — steeds meer gevraagd en gegeven, dankzij het gegroeide vertrouwen onderling. Dit vertrouwen creëert een positieve, proactieve sfeer, waarin teamleden elkaar helpen en minder afhankelijk zijn van de leidinggevende. Overleggen duren hier vaak langer, omdat er uitgebreid de tijd wordt genomen om verschillende werkvormen te gebruiken, zodat iedereen aan bod komt.

Toch is er ook een andere kant aan deze harmonie. De nieuwe cohesie brengt vaak een druk met zich mee om aan sociale verwachtingen te voldoen, wat kan leiden tot een onderdrukking van individuele ideeën en meningen. Hoewel teamleden meer op elkaar vertrouwen, kan de angst voor sociale afwijzing of verlies van harmonie ervoor zorgen dat zij minder geneigd zijn om tegen de groep in te gaan. Kritiek en feedback worden meestal goed ontvangen en breed besproken, omdat men bang is om de positieve groepsdynamiek te verstoren.

In de samenfase groeit het team verder naar een stevigere basis, waarin individuele inbreng en samenwerking op een constructieve manier samenkomen, maar het team blijft kwetsbaar voor spanningen als het nieuwe evenwicht doorbreekt.

De prestatiefase – effectief, resultaatgericht en extern georiënteerd

In de prestatiefase is het team volledig functioneel en draait de samenwerking soepel en effectief. Angst speelt geen grote rol meer en de onderlinge vertrouwensband is stevig. Teamleden zijn zakelijk, snel en to-the-point in hun communicatie en richten hun energie en focus naar buiten, op de te behalen resultaten. Deze fase kenmerkt zich door een hoge mate van zelfstandigheid: teamleden weten wat van hen verwacht wordt en pakken hun verantwoordelijkheid zonder zich afhankelijk op te stellen ten opzichte van de leidinggevende. Overleggen zijn kort, zakelijk en gericht op beslissingen en actiepunten. Dit zijn de teams waarbij zelfsturing of -organisatie lukt.

In deze fase ontvangen teamleden feedback zonder terughoudendheid en reageren met reacties als: “Dank je, dat helpt ons verder.” Er wordt met kritiek omgegaan op een manier die bijdraagt aan de prestaties van het team, wat leidt tot voortdurende verbetering en vooruitgang. De prestatiefase markeert daarmee het punt waarop een team zich niet alleen veilig, maar ook krachtig voelt in hun rol binnen de organisatie, met een duidelijke focus op resultaat en externe impact.

Weet als leidinggevende waar jouw team zich bevindt
Als je als leidinggevende inspeelt op de fase waarin het team zich bevindt, bied je een belangrijke vorm van veiligheid en voorspelbaarheid. Door aandacht te hebben voor wat een team op dat moment nodig heeft, creëer je een stabiele basis waarin teamleden zich gezien en begrepen voelen. In een team dat nog in de oriëntatiefase zit, vergroot bijvoorbeeld een heldere structuur en duidelijke afspraken het gevoel van veiligheid; mensen weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. In de machtsfase schep je veiligheid door ruimte te bieden voor verschillende meningen zonder angst voor afwijzing, zodat teamleden leren om spanningen constructief te benutten.

Deze voorspelbaarheid in jouw leiderschapsstijl en de veiligheid die daaruit volgt, versterken het vertrouwen in het team en in jou als leidinggevende. Dit zorgt ervoor dat je team zich op een gezonde manier verder kan ontwikkelen en gemakkelijker kan opschalen naar de volgende fase. Zo bouw je een fundament waarop teamleden zich vrijer voelen om bij te dragen, en ontstaat er geleidelijk een cultuur waarin feedback, leren en gezamenlijke groei vanzelfsprekender worden.

In mijn volgende en laatste blog ga ik verder in op de invloed van leidinggevenden op een veilig werkklimaat. Wil je meer over dit onderwerp weten, lees ook dan de vorige blogs over het verschil tussen ongemak en onveiligheid en de verschillende soorten veiligheid in organisaties.

Het spel ‘Roze olifanten’

Wij hebben een spel ontwikkeld dat teams op een laagdrempelige manier helpt om zicht te krijgen wat er in jullie onderstroom speelt en  welke olifanten er in de kamer zijn. Met dit spel krijg je meer inzicht in: 

• hoe olifanten of de onderstroom tot stand komen
• wat je kan doen om de onderstroom te herkennen en te benoemen
• wat voor jullie spannende onderwerpen zijn
• wat het met elkaar oplevert om deze onderwerpen met elkaar te verkennen