Kwetsbaar aan de top: het taboe dat leiderschap sterker maakt (deel 1 )

Hoe hoger je in een organisatie komt hoe minder leidinggevenden écht zichzelf lijken te zijn. Ze raken gewend om kwetsbaarheid (emoties) bij de voordeur achter te laten. Maar wat is de prijs van deze verborgen gevoelswereld bij leidinggevenden in organisaties? Wat zou het opleveren als deze emoties meer zichtbaar zouden worden? In deze tweedelige blogreeks duik ik dieper in het fenomeen van kwetsbaarheid bij leiders, waarom dit zo hardnekkig is, en wat het kan betekenen voor effectief leiderschap en het succes van een organisatie.

De verborgen gevoelswereld van leidinggevenden

In mijn werk als coach kom ik vaak in contact met leidinggevenden, zowel individueel als in intervisie met collega’s. Dit zijn vaak de zeldzame momenten waarop zij zichzelf de tijd gunnen om stil te staan en te reflecteren op hun werk. Wanneer ze dat doen, ontstaat er een waardevolle kans om in contact te komen met hun innerlijke wereld: Hoe voel ik me in mijn werk? Wat gaat er goed, en wat kan beter? Wat zijn de mooie én de schaduwzijden van mijn werk en de organisatie? Het is indrukwekkend om te zien hoeveel leidinggevenden bereid zijn te delen als ze de ruimte krijgen en de veiligheid voelen om dat te doen. Helaas geven velen dit maar aan weinigen prijs, alsof het niet geaccepteerd wordt. Wat er dan naar voren komt, zijn emoties, verlangens en dromen die juist cruciale informatie bevatten – zowel voor de leidinggevende zelf als voor de organisatie en de teams die ze aansturen. Daar kom ik later op terug.

Het effect van kwetsbaarheid op leidinggevenden

Het blijft me fascineren hoe groot het verschil is tussen een leidinggevende die met de welbekende ‘olifantenhuid’ of het ‘harnas’ binnenkomt, en degene die bereid is dat harnas af te leggen. Zonder harnas is er ruimte om te voelen, en om te delen wat er van binnen speelt. Dit is voor veel mensen echter niet makkelijk.

Mijn observatie is dat dit contrast groter wordt naarmate een leidinggevende verder aan de top staat van een organisatie. Dit is zorgwekkend, omdat er zoveel gebeurt in de ‘emotiewereld’ van directies en organisaties, maar het komt vaak niet aan de oppervlakte. Ook hierover later meer. In veel gesprekken met medewerkers hoor ik vaak dat leidinggevenden weinig van zichzelf laten zien. Ze sturen vaak voornamelijk op de inhoud, en leiden alsof de organisatie een machine is. Bij een probleem wordt er gezocht naar een gebroken onderdeel en wordt dit gerepareerd – een simplistische benadering, maar het lijkt wel de gangbare manier van werken.

Een aantal vragen die mij al een tijd bezighouden rondom leidinggevenden:

• Wat maakt dat je je emoties en gevoelens moet uitschakelen om je werk goed te doen, of zelfs vol te houden?
• Nemen we misschien alleen leiders aan die hun emoties onderdrukken? Is dat misschien gemakkelijker?
• Waarom is de norm voor leiders vaak nog de ‘harde’, alwetende, nuchtere, masculiene leider die zijn kwetsbaarheid verbergt?
• Wat zou er gebeuren als leiders meer van zichzelf zouden laten zien?
• Wat doet het met leiders én hun medewerkers als ze als ‘machines’ functioneren? En waarom raakt men zo makkelijk het contact met zichzelf kwijt en daarmee ook met elkaar?
• Wat zou het effect zijn van leiders die hun emoties en gevoelswereld juist actief inzetten in hun leiderschap?

Omgaan met emoties is voor iedereen een uitdaging

Uit veel wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de context van een organisatie sterk bepalend is voor het gedrag van mensen. De bovenstaande vragen kun je dus niet beantwoorden zonder het systeem zelf in ogenschouw te nemen. Brené Brown beschrijft in haar boek ‘Durf te Leiden’ een aantal gedragingen en cultuurproblemen die wereldwijd het ontwikkelen en presteren van leidinggevenden in de weg staan. Enkele belangrijke wil ik noemen:

• Lastige gesprekken worden vaak vermeden. Ongemak wordt met allerlei excuses ontweken.
• Er wordt veel tijd gestoken in het managen van problemen, maar weinig in het aanpakken van onderliggende angsten en gevoelens.
• Er is een afnemend vertrouwen door een gebrek aan verbinding en empathie.

Met andere woorden, het lijkt wel een universeel probleem: het omgaan met angsten, emoties, ongemak en onze schaduwzijde is voor veel mensen een uitdaging. Laat staan in complexe organisaties met veel druk waarin de waan van de dag regeert.

Een leidinggevende in een grote publieke organisatie vertrouwde mij toe: “kwetsbaarheid is hier een taboe. Er heerst een beeld dat je als directeur een supermachine moet zijn. Toen ik dit met mijn mensen deelde was er enorme waardering voor dit kwetsbare verhaal. We zouden moeten stoppen deze mythe in stand te houden. Bovendien is dit op de lange termijn ongezond. Ik heb via de harde weg moeten leren om af en toe afstand te nemen en te voelen. Ik heb dan reflecties die mij uiteindelijk veel effectiever maken als leidinggevende”.

Het taboe op kwetsbaarheid in de top

Zoals ik eerder aangaf, zie ik steeds duidelijker dat hoe hoger je in de organisatie komt, hoe minder ruimte er is om écht jezelf te zijn (met kwetsbaarheid). Zoals een nieuwe directeur in een grote organisatie tegen me zei: “Ik ben van nature altijd open, maar bij de directie doe ik dat niet. Daar moet je met ‘meel in de mond’ praten; iedereen doet dat zo”.

Wanneer er iets misgaat in een organisatie, is het vaak de reflex dat er iemand gestraft moet worden. Er moeten koppen rollen terwijl er vaak weinig verandert aan het onderliggende systeem of de organisatiecultuur. Dit gebeurt meestal met de verantwoordelijke directeur als slachtoffer. Als de druk van buitenaf (door media-aandacht, schandalen, sociale media, mondige klanten, etc.) hoog is, gebeurt dit nog sneller. Als gevolg daarvan ontstaat in organisatiesystemen vaak de impliciete boodschap: ‘hier moet je geen fouten maken of toegeven’. Dit zorgt voor een bijna onhoudbare druk waar iedereen in vastloopt. Niemand wil de klant, patiënt, bewoner of bestuurder teleurstellen. De reflex is om te laten zien dat alles onder controle is, dat jij alles onder controle hebt. En daarmee verdwijnt de ruimte om samen te zoeken, om het samen niet te weten, om fouten te maken, en om kwetsbaarheid te tonen of te twijfelen aan wat je doet. En daardoor verdwijnt ook de ruimte om samen te zoeken naar de oorzaak van genoemde problemen die dieper zitten dan ‘een onderdeel vervangen’. Anders gezegd: Het systeemvraagstuk komt dan niet op tafel.

Philippe Bailleur en Annette Meulmeester beschrijven dit in hun boek ‘Navigate’ zeer treffend: “Waar je ook zit in de boom, op de hiërarchische ladder of op de apenrots, draken en demonen blijven je volgen. Sterker, ze worden vaak groter. Hoe belangrijker je positie, hoe meer je te verliezen hebt, hoe groter de impact van falen of door de mand vallen. Natuurlijk is dit alles in wezen subjectief – een ‘construct’ tussen de oren- maar je kunt er aardig in gevangen zitten”.

Ik herinner me sterk een moment waar een directeur voor een deels boze groep medewerkers stond -behoorlijk spannend en intimiderend- en uit wanhoop en onmacht op een gegeven moment riep: “ik weet het ook allemaal even niet meer” gevolgd door een diepe stilte. De verwachte uitbarsting van de groep bleef uit. Iemand riep: “Hèhè! Fijn dat je dat gewoon eindelijk eens zegt!” wat werd ondersteund door veel instemmende en ondersteunende blikken. Ik vond het een opmerkelijk moment. Men wil niet een directeur die alles weet en kan, men wil een directeur die ook mens is, die het ook soms niet weet. Dan mag de rest ook mens zijn. Zoals Bailleur en Meulmeester schrijven: de organisatie kan zo ver komen als de leiding zelf doet. En zo is het maar net.

Waarom leiders hun emoties toch serieus zouden moeten nemen

In mijn ogen is het essentieel dat leiders in organisaties stilstaan bij hun eigen gevoelswereld. Dit is geen gemakkelijke taak, maar wel een cruciale. Kunnen zij het voortouw nemen in deze uitdagende taak om zo impliciet toestemming te geven aan de lagen onder hen?

Jacob Wielink stelt in ‘De Essentie van Coaching’ dat we in de eerste plaats emotionele wezens zijn. Emoties dienen als signaal of onze behoeften wel of niet vervuld worden. Als kind leren we eerst voelen en dan denken. Wielink zegt: “Alle emoties zijn bedoeld om je in beweging te zetten, om gedrag te vertonen dat helpt bij het vervullen van die behoefte. Alleen krijgen we tijdens ons opgroeien vaak verschillende reacties uit onze omgeving op onze emotionele uitingen. We leren ons aan te passen om erbij te blijven horen en te overleven. In die aanpassingen verdwijnen sommige gevoelens naar de achtergrond, hoewel de onderliggende behoeften niet verdwijnen”. Volgens hem is de kunst om juist te leren deze emoties weer toe te laten en te durven ervaren. Zeker als leidinggevende!

In het volgende deel van deze reeks ga ik dieper in op hoe je dit als leider kunt doen en wat het oplevert om meer ruimte te geven aan emoties en kwetsbaarheid.