Deel 2: De destructieve elementen van een familiecultuur

In het eerste deel van deze blogreeks ging ik in op wat een organisatiecultuur is en beschreef ik het fenomeen van de familiecultuur en het ontstaan hiervan. Zoals ik schetste is de oorsprong van familieculturen een hele mooie en nog steeds wenselijke: ruimte en oog voor de mens en professional. Echter, wanneer je geen onderhoud pleegt aan ontwikkeling van mens en organisatie kan een cultuur statisch worden. Als de manier van met elkaar omgaan niet meegroeit met de tijd, met een nieuwe generatie, met andere vragen van de buitenwereld dan wordt een cultuur star met alle gevolgen van dien.

Ik word vaak uitgenodigd in organisaties om mee te kijken naar de (familie)cultuur als de houdbaarheidsdatum is overschreden. Ik heb meermaals de destructieve kant mogen aanschouwen in mijn opdrachten voor klanten. Nu volgt een opsomming – in willekeurige volgorde- van destructieve verschijnselen in een familiecultuur:

Een te informele cultuur

Doelen, rollen, processen, taken en afspraken liggen niet of nauwelijks vast. De mensen met de beste relaties en kennis hebben veel macht. Er wordt weinig procesmatig gewerkt, processen hangen af van de mensen die betrokken zijn. Als iemand weggaat is alle kennis verdwenen. Daaraan ontleent iemand status en identiteit. De mensen die geen informele rol hebben of dit spel minder goed kunnen spelen lopen bijvoorbeeld beloning, waardering of aandacht mis.

Aanspreken doe je niet

(Informele) relaties zijn zo belangrijk dat je deze niet op het spel zet. Niemand wil het op zijn geweten hebben dat de harmonie wordt doorbroken. Conflicten worden uit de weg gegaan. Ook waar deze inhoudelijk gezien gevoerd hadden moeten worden. Daardoor ontstaan er (bij herhaling) fouten die niet bovenwater komen. Frustraties en gedoe blijven in de onderstroom rondgaan tot er echt heftige incidenten komen waarbij de ‘verliezers’ de organisatie door de achterdeur verlaten.Het valt me geregeld op dat in dit type organisatie mensen buitengewoon vriendelijk met elkaar in interactie zijn. Echter, bij doorvragen schuilt er achter deze vriendelijkheid ook veel onderstroom. Pijn, onmacht, verdriet, het is er eigenlijk altijd, allemaal.

Weinig aandacht voor ontwikkeling van mens en team

Je hebt het goed met elkaar dus er is weinig reden tot leren en ontwikkelen. De ingesleten patronen, normen en ongeschreven regels geven houvast en rust. De impliciete norm is: kom hier niet aan en zeg hier niets over! Feedback-loops zijn gestopt, er worden niet of nauwelijks eisen gesteld aan gedrag of werkprestaties. Het valt me op dat in typische familieculturen het reflectievermogen laag is. Mensen zijn moeilijk aanspreekbaar op gedrag en zien feedback als persoonlijke aanval. Verandering is niet wenselijk: dit kan het evenwicht doorbreken en als onveilig worden ervaren. De claim ‘onveilig’ wordt dan weleens uit de kast gehaald zodat de leiding uit schrik weer stopt met feedback geven.

Eilandvorming

Ik zie dat in veel familieculturen afdelingen/ teams losgezongen zijn geraakt van het geheel. Zeker als de organisatie een groei heeft doorgemaakt, werken medewerkers gevoelsmatig nog in dat kleine overzichtelijke (familiare) bedrijf terwijl het inmiddels een groot bedrijf is geworden. Ik zie een centraal MT of directie elk op hun eigen doelen opereren en beoordeeld worden. Er wordt niet gestuurd op een gemeenschappelijke manier van werken/ cultuur. Daardoor ontstaan er eilanden met eigen regels, normen, waarden, gebruiken, verhalen en rituelen. Het effect heeft steeds dezelfde eenzijdige oplossingen voor meervoudige problemen. De meerwaarde van diversiteit (in elk opzicht) wordt hiermee niet benut. Een onhoudbaar model gezien de maatschappelijke opgaven.

Grenzeloosheid

Eén van de verschijnselen die me het meest vaak opvalt. De leiding stuurt niet of nauwelijks op de ‘harde kant’: kaders, resultaten, doelen, plannen, rollen etc. In het model rechtsonder getypeerd als de marktcultuur. Daardoor weet niemand waar werk begint of eindigt of wanneer je het goed of niet goed doet.Het gevolg: de één trekt zich terug, de ander gaat te veel werken en over eigen grenzen heen (en met een beetje pech ook over die van anderen). Vaak uit loyaliteit aan het systeem en het instand houden hiervan. Dit zorgt altijd voor overleefgedrag bij medewerkers. En na langere periode zelfs verwaarlozing (ik schreef hier eerder een blogreeks over). Ik vraag altijd aan de mensen die er het langst werken hoe zij ‘overleven’. Dan komen de verhalen over invloed uitoefenen, de leiding negeren, ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen, niet te druk maken, slim laveren tussen belangen en stromingen, je eigen weg gaan, niet boven het maaiveld uitsteken, thuiswerken, slim onderhandelen, spelletjes spelen etc.

Hele hechte en gesloten groepen

Er zijn hechte clubjes binnen organisatieonderdelen. Als je hier niet bij hoort of wilt voldoen aan de eisen wordt je uitgesloten. Vaak zijn dit groepen witte mannen in de leeftijd van 50-65 met veel dienstjaren in de betreffende organisatie. Door middel van (foute) grappen, steekjes onder water of gewoonweg grensoverschrijdende opmerkingen wordt helder gemaakt wat je plek is. Hier wordt door niemand (ook de leiding niet) op gecorrigeerd. “Zo doen wij het hier” wordt letterlijk en figuurlijk gezegd en uitgestraald. Denk ook aan de ‘bezette bureau’s’ in een flexwerk-omgeving.

Weinig doorstroom & veel uitstroom 

Nieuwe collega’s stromen snel weer uit, de oude garde blijft zitten. Vaak valt me op dat nieuwkomers moeilijk aansluiting vinden. Je komt in een hechte groep, de keuze is je aanpassen naar de geldende normen of ‘alleen’ blijven. Daardoor haken veel nieuwe medewerkers af en verlaten de organisatie weer snel.
De oude garde stroomt niet meer door of weg en blijft zitten. Vaak hebben zij ook allerlei voordeeltjes, handige regelingen of contractuele afspraken verzameld in de loop der jaren. Deze wegen niet op tegen ergens anders een nieuwe baan vinden. Consequentie: ze zijn onaantastbaar, ook voor de leiding.

De norm-medewerker met een stevige positie

Naast de oude-garde heb je ook een grote groep medewerkers die je kan typeren als de ‘norm-medewerker’. Dit zijn de medewerkers die het makkelijk in de organisatie hebben. Dit type kan makkelijker carrière maken, worden snel aangenomen en naar hen wordt meteen geluisterd. Zij krijgen en nemen hun plek in en bepalen indirect de lat waar alle anderen tegen af worden gezet. Dit is ontstaan met de juiste intenties, maar niet altijd meer dienend omdat het uitsluiting in de hand werkt. Vaak zien we dat zij het moeilijk vinden om zich in te leven in de niet-norm-medewerker. Diegene die kritisch is, er anders uitziet, een andere achtergrond heeft, out-of-the-box denkt of vanzelfsprekendheden aan de kaak stelt. Deze mensen dagen de norm uit van het systeem dat vaart bij rust, harmonie en continuïteit.

In mijn volgende blog ga ik in op hoe je een familiecultuur productief en constructief kan maken met behoud van de waardevolle aspecten. Ik licht toe hoe je daar kan komen en wat dit van wie vraagt.

Wil je meer lezen over familiecultuur?

Klik hier voor deel 3!

Klik hier voor deel 1!