Deel 3: Een familiecultuur werkt alleen als er ook ruimte is voor professioneel handelen en presteren

In mijn vorige blog deelde ik destructieve verschijnselen van een familiecultuur die zich niet heeft ontwikkeld. Zoals ik in dit blog al beschreef zijn de uitgangspunten van het familiaire gevoel erg belangrijk om te behouden. In deze blog ga ik in op hoe je een familiecultuur zo kan doorontwikkelen dat deze productiviteit en werkplezier bevorderd.

Waarom een organisatie niet enkel en alleen een familie moet zijn

We leven in een tijd waarin de druk op publieke organisaties heel hoog is. Elkaar kwijtraken, en nog erger, polarisatie ligt op de loer. De menskant van organisaties is daarom een hele belangrijke waarde om te bewaken. Iets wat in een familiecultuur centraal staat. Echter, je krijgt elke maand salaris en in ruil daarvoor werk je in het belang van de doelen van de organisatie. Een organisatie is namelijk geen familie. In een familie hoor je er altijd bij, daar moet je de rest van je leven mee door. Een organisatie niet. Een organisatie heeft dan weer externe doelen te behalen, een familie niet. Ik zie echter veel organisaties met een familiecultuur waarin het externe doel uit het vizier is en het interne doel hoogtij viert: bij elkaar blijven ten koste van alles. Dat is wat we evolutionair geleerd hebben in je familie van herkomst: het systeem beschermen tegen gevaren van buiten. Dit is overigens vaak onbewust.

De professionele kant en de externe kant zijn minstens zo belangrijk als de familiaire interne kant. Hoe zorg je nu voor een gezonde en professionele familiecultuur waarin de blik ook naar buiten gaat?

Ik wil met deze blogreeks een lans breken om presteren -de harde kant- gelijk te maken aan welbevinden -de zachte kant-. Je zorgt met elkaar dat iedereen zichzelf kan en mag zijn en je samen met elkaar presteert voor je inwoner, patiënt, student of leerling. Dat vraagt meer dan focussen op het goed en fijn hebben samen (ik schreef hier eerder ook in het kader van leiderschap een blog over).

Hoe zorg je dat je in een familiecultuur welbevinden én presteren hand in hand gaan?

In organisaties waar een cultuur veel destructieve verschijnselen waarneembaar zijn, heeft de leiding vaak voor een lange periode niet gestuurd op (cultuur)ontwikkeling. De vraag ‘wat voor een organisatie willen we zijn’ is zelden of nooit beantwoord. Ook is de leiding niet bezig met ontwikkeling van mens en organisatie en hoe je hierop stuurt.

Daarin kijken ik en mijn collega’s overigens ‘ontschuldigend’: het is geen vraagstuk wiens schuld de situatie is of hoe dit komt. Schijnbaar is het logisch geweest als organisatie om te komen waar je nu staat. Interessanter is: hoe kom je als gehele systeem in beweging? Hoe kan de leiding hierin het eerste voorbeeld zijn? Het doorbreken van culturele gewoontes begint namelijk bij de top. Hoe meer zij durven reflecteren en leren hoe meer de organisatie dat ook kan. Ik doorloop met directies, en daarna de organisatie dan grofweg de volgende stappen:

1. In kaart brengen huidige cultuur (wat werkt goed en wat is destructief);
2. Met elkaar formuleren welke verandervraagstukken er dan spelen;
3. In gesprek met managementlagen en werkvloer;
4. Veranderplan maken op zowel ‘harde’ als ‘zachte’ componenten;
5. Oefenen, uitproberen, reflecteren en leren.

Ik ligt elk punt nu in het kort toe. Daarbij doe ik de weerbarstige werkelijkheid van een veranderproces onherroepelijk tekort. Fases lopen zelden lineair en exact in deze volgorde. Wel hanteer ik eerder genoemde stappen gebaseerd op diverse veranderkundige literatuur.

1. In kaart brengen huidige cultuur (wat werkt goed en wat is destructief)
Vaak loop ik zelf een tijdje mee in de organisatie. In alle lagen, zo divers mogelijk. Ik geef tegelijkertijd directieleden verschillende opdrachten om te leren kijken naar cultuuraspecten. Dit zijn vragen over gewoontes, rituelen, roddels, verhalen, patronen, taalgebruik in de organisatie. Met elkaar brengen we alles wat opgehaald is samen. Dit zijn voor directeuren vaak waardevolle momenten die nieuwe inzichten meebrengen. “Ik wist niet dat het zo erg was”. De top komt weer in verbinding met het alledaagse leven van de werkvloer.

2. Met elkaar formuleren welke verandervraagstukken er dan spelen
Ik weet van te voren nooit welke vraagstukken er naar boven komen. Er is geen blauwdruk voor een cultuurverandering. Het is een kwestie van samen bepalen welke vraagstukken er opdoemen. Een aantal voorbeelden uit mijn werkpraktijk:

• Wie willen we zijn naar de buitenwereld? Wat is ons bestaansrecht?
• Hoe worden we een organisatie waarin iedereen zichzelf kan zijn?
• Welke student/cliënt/patiënt leveren wij af? Wat geven wij mee?
• Hoe zorgen we dat mensen zich weer gaan houden aan rollen en taken?
• Wat is de ondergrens in hoe we willen omgaan met elkaar?
• Hoe zorgen we dat we elkaar aanspreken op de ondergrens in gedrag/ presteren?
• Hoe krijgen wij als management grip op hoe mensen met elkaar omgaan?
• Welke cultuuraspecten gelden voor de hele organisatie en welke mogen teams zelf uitwerken en bewaken?
• Hoe kunnen presteren en welbevinden even belangrijk worden in hoe we werken met elkaar?

3. In gesprek met managementlagen en werkvloer
Vervolgens gaan deze gesprekken ook door de lagen eronder met elkaar besproken worden en uiteindelijk ook op en met de werkvloer. Hier komen vaak hele mooie aanscherpingen op de verandervraagstukken. Het valt mij altijd op hoe goed medewerkers kunnen duiden en zien waar het niet ‘klopt’ in de cultuur. Ook als ze er zelf onderdeel van uit maken. Bijvoorbeeld dat ze zich realiseren dat als er geen visie is op thuiswerken en iedereen vrijgelaten wordt, je langzaam van elkaar verwijderd raakt. Of het feit dat niemand fouten durft toe te geven zorgt voor slechtere projecten/ resultaten/ output.
Als het bij dergelijke gesprekken lukt om ‘ontschuldigend’ te kijken, dan ontstaat er ruimte om kritisch naar het geheel te kijken. Een ander voorbeeld is de uitspraak: “Ik realiseer me dat ik zelf ook het roddelen in stand houdt, dat dient dan als uitlaatklep voor opgelopen frustraties maar het is niet oké en lost niks op, we moeten hiermee aan de slag”.

4. Veranderplan maken: op zowel ‘harde’ als ‘zachte’ componenten
Uiteindelijk is het mogelijk om een plan/ visie te maken over hoe de organisatie eruit mag komen te zien. Hierin moeten ‘de harde kant’ en ‘zachte kant’ samengaan. De harde kant is die van de systemen, processen, rollen, taken, afspraken etc. De zachte kant is die van gedrag, normen, waarden, rituelen en interactie tussen mensen. Een voorbeeld van een thema in zo’n veranderplan is het ontwikkelen van een feedbackcultuur. Denk aan afspraken en spelregels over feedback in de praktijk binnen teams (zacht) die ook terugkomen in teamplannen, jaargesprekken, beoordelingsformulieren en sollicitatieprocedures (hard). Daarin integreer je de gewenste cultuur in alle haarvaten van de organisatie.

5. Oefenen, uitproberen, reflecteren en leren.
De laatste fase is het samen gaan doen en uitproberen. Dit is vaak spannend, samen onderzoeken, samen vallen en opstaan. Vieren wat werkt, bijschaven wat leuk klinkt maar in de praktijk niet lukt, of nog niet lukt. Dit is een proces van minimaal 1-2 jaar. Stapje voor stapje komt het systeem dan in beweging: van top tot werkvloer. Soms gaat dit heel traag en stroperig en soms zie je ook ineens vuurtjes ontbranden bij mensen en teams. Ze beginnen elkaar aan te spreken, leiding gaat weer leiden, er ontstaan gesprekken over professionaliteit en over gedrag wat wel en niet kan. Interventies die ik hierin inzet zijn heel divers, je kunt denken aan: Serious Gaming, werksessies over visie of cultuur, intervisie, (team)coaching (op de werkvloer), projecten op harde kant, organisatiemodel tegen het licht houden, training en leiderschapstrajecten.

Een gezonde cultuur vraagt blijvend ‘onderhoud’.

Klanten vragen mij vaak waarom een dergelijk traject zo omvangrijk is en lang moet duren. Mijn bijdehante antwoord is dan vaak: ‘omdat jullie zo lang niks gedaan hebben’. Hoe langer je niet actief werkt aan gezond gedrag in je organisatie, hoe destructiever het wordt. Net als met een huis, auto en relaties: hoe langer je geen onderhoud pleegt, hoe groter de problemen worden. Ik hoop dan ook dat organisaties het niet zo ver laten komen. Zorg dat cultuur(ontwikkeling) een onderwerp is dat structureel op de agenda staat van bestuur/directie. Vaak zie ik dat de top veel te ver afstaat van de werkvloer om door te hebben wat er speelt. Als ze het wel doorkrijgen is het vaak te laat. De top moet vervolgens managers opdracht geven te werken aan en te rapporteren over gedrag op de werkvloer: Voelen mensen zich veilig, gezien en gehoord? En zijn ze volgens heldere kaders met hun vak bezig? Worden er mensen aangesproken op hun prestaties, gedrag en houding? Ik heb teams en organisaties gezien die dit voor elkaar kregen, het is indrukwekkend hoe mensen floreren en resultaten stijgen.

Met deze blogreeks heb ik gepoogd meer duiding te geven aan wat een organisatiecultuur is en specifiek een familiecultuur in een organisatie. Ik heb de mooie en minder mooie kanten belicht van deze cultuur als deze niet doorontwikkeld is, waarin ik een aantal voorbeelden heb gegeven van deze minder mooie kanten. Tot slot heb ik laten zien hoe je kan werken aan het opnieuw gaan ontwikkelen van een (familie)cultuur. In mijn ogen is hier nog een wereld te winnen.

Meer weten of een reactie die je wilt delen? Ik hoor graag van je!

Wil je meer weten over familiecultuur en het vorige deel lezen?

Klik hier voor deel 2!