Weerstand in je team of organisatie? Mooi, je kan aan de slag!

Herken je dat: je werkt al lange tijd met je team aan jullie ambities en doelen. Je wilt vooruit, schetst het perspectief, motiveert je mensen en toch voel je dat de beweging niet op gang komt. Wat is hier aan de hand? In dit artikel neem ik je als adviseur bij verandertrajecten mee in wat hier mogelijk speelt en wat je zelf kunt doen als je in een dergelijke situatie zit.

De veranderopgave

Jouw organisatie wil vooruit. De wensen en eisen van deze tijd vragen dat je innoveert, beter samenwerkt, sneller reageert en meer vanuit verschillende perspectieven kijkt naar een vraagstuk. Dit heeft invloed op het dagelijkse werk van jou en jouw teamleden. Het werk gaat er anders uitzien dan men gewend is. Een uitdagende veranderopgave.

Jij als leidinggevende wil deze verandering ondersteunen door processen in te richten, een projectgroep te starten of door het beleid en de structuur aan te passen. Ondanks deze initiatieven is jouw team niet enthousiast. Reacties als “daar gaan we weer”, “we doen het toch al goed?”, “waarom wordt deze verandering bovenin de organisatie besloten?” zijn veelgehoorde reacties. En dat duiden we dan snel op ‘weerstand’, met daarin opgesloten een oordeel. 

Ik kom regelmatig bij organisaties waar leidinggevenden zich openlijk afvragen waarom een veranderopgave, samenwerkingen of innovatieve ideeën niet van de grond komen. Hoewel er veel oplossingen in de bovenstroom (dat wat zichtbaar is) worden geboden, blijft resultaat uit. Het lijkt wel alsof er een onzichtbare kracht is die de verandering tegenhoudt. Dit duidt vaak op een dieperliggende reden in de onderstroom (dat wat niet zichtbaar is). 

Dit kan bijvoorbeeld zijn doordat men er niet in gelooft, er niks mee doet of een afkeer heeft ten opzichte van vernieuwing en innovatie. Om boven water te krijgen wat er nou daadwerkelijk speelt is het slim om als eerste stap te onderzoeken wat mensen willen zeggen met het gedrag dat we duiden als weerstand.

Weerstand, en nu?

Weerstand kan je onderzoeken door met mensen in gesprek te gaan; met als doel dat men vanuit kwetsbaarheid durft te benoemen wat er nu daadwerkelijk speelt.

Als adviseur onderzoek ik onbevooroordeeld wat maakt dat mensen reageren zoals zij reageren. Bij veel doorvragen, rust en reflectie kom ik altijd op hele terechte, authentieke en herkenbare gevoelens van mensen. 
Als ik doorvraag aan betrokkenen over hun historie, ervaringen, verwachtingen en teleurstellingen in hun organisatie komt er mondjesmaat meer informatie naar boven. Bijvoorbeeld over een wisselingen van leidinggevende(n), opeenvolgende koerswijzigingen, onveilige situaties, fusies en opdelen of samenvoegen van teams en andersoortige incidenten. Ook wordt vaak genoemd dat er weinig aandacht was vanuit leidinggevenden voor de mensen op de werkvloer. Ook herkenbaar is het gevoel heel veel te hebben gegeven en op belangrijke momenten daar geen steun of erkenning tegenover stond, vaak door leidinggevenden.

Als deze signalen en gevoelens geen plek krijgen en niet besproken worden krijgen ze een negatieve betekenis. En die groeit met de dag. Je ziet als leidinggevende cynisme, boosheid, afhaken of ‘duiken’. Men is in de overleefstand geraakt en zoekt verbinding en compensatie op een andere manier. Vaak door af te zetten, tegen te werken, bondjes te sluiten met degenen die wél vertrouwd worden of letterlijk en figuurlijk afwezig zijn.

Ik geloof dat bijna alles wat in organisaties gebeurt, ook de vervelende zaken, ontstaat vanuit goede intenties. En door onwetendheid, onvermogen of irreële eisen van buitenaf gaan er zaken mis. Daarom is het raadzaam ook niet te spreken over ‘schuld’, maar over wederzijds erkennen wat er goed en niet goed is gegaan en wat dit met mensen doet.

Pas wanneer alle perspectieven op tafel liggen is het mogelijk om te kiezen voor een veranderaanpak passende bij de uitdagingen van de organisatie. Vanuit daar kun je afspraken maken over wat men van elkaar verwacht en welk gedrag hier wel en niet bij hoort.  

Weerstand als kans voor ontwikkeling

Ik raad leidinggevenden altijd aan om de weerstand als kans te zien. Beter weerstand dan geen reactie van je team. Trek geen haastige conclusies, formuleer geen snelle aanpak of (populaire) managementmethode, wees niet ongeduldig, maar sta stil met elkaar.

In deze fase hebben je mensen namelijk behoefte aan een luisterend oor. Iemand die doorvraagt naar hun beleving, geschiedenis, verwachtingen, hoop en dromen. Pas dan ontstaat er ruimte om vooruit te kijken. Dus blijf jezelf de vraag stellen: “wat bedoelt iemand te zeggen met zijn of haar gedrag”? 

Vanuit daar heb ik vastzittende teams en organisaties in beweging zien komen en dingen zien doen die zij zelf nooit voor mogelijk hadden gehouden! 

Meer weten? Contact me gerust!