Aandacht en communicatie in de context van ‘het systeem’

Ondersteunen van ontwikkeling

In mijn vorige blog schreef ik over hoe verwaarlozing in teams en organisaties een zeer onwelkom gevolg van de coronacrisis kan zijn, en hoe belangrijk de aandacht voor ontwikkeling is, juist nu! Als de ontwikkeling van teams niet optimaal ondersteund kan worden, of als dit in het verleden niet goed ging, dan heeft dat veel invloed op hoe de interactie met teamleden nu verloopt. Teamleiders en managers, maar ook teamleden zelf, hebben een rol in de ontwikkeling van je team(s), en die rol wordt er niet makkelijker op nu. Bijvoorbeeld door fysieke afstand vanwege het hybride werken of een verschuiving in prioriteiten. Aandacht geven aan professionals blijkt moeilijker op afstand, en blijkt moeilijk om te blijven doen in hectische situaties. In deze blog bespreek ik hoe je die rol kan blijven vervullen, en welke rol communicatie daarin heeft.

Oprechte en georganiseerde aandacht in tijden van crisis

Afgelopen maanden hoorde ik regelmatig verhalen en ervaringen die gaan over aandacht geven – de professional en hun werk zien en waarderen. Want niet iedereen voelt zich even goed gezien door een teamleider of manager, als die niet even langs de werkplek kan lopen. Zo hoorde ik iemand over ‘reparatiewerk’, want dat was nodig na een aantal besluiten die doorgevoerd werden. Als er een goede (vertrouwens)basis is, als je goed in verbinding bent met je teams, dan zorgt een crisis als deze vaak juist voor veel begrip voor lastige besluiten. Zo zegt de noodzaak van reparatiewerk misschien wel meer over hoe het daarvoor ging, dan over die besluiten an sich.  Een ander voorbeeld komt uit een ziekenhuis, waar een deel van een afdeling erg druk is vanwege de crisis met veel stress, veel onzekerheid. Het andere deel ziet het werk juist wegvallen, alles komt (weer) stil te liggen. Als je dan wel naar het werk moet komen, en terecht komt in een omgeving die anders is dan je gewend bent zorgt dat ook voor veel spanning en onzekerheid. De aandacht ging vooral naar het directer door corona getroffen deel van de afdeling. Erg begrijpelijk, maar het heeft ook een schaduweffect. Het andere deel krijgt minder aandacht. 

Duidelijkheid scheppen

Ratio (“ik snap dat er nu ook andere belangrijke zaken spelen”) en gevoel (“maar ook voor mij is het niet makkelijk, en zie je wel wat ik allemaal doe”) lopen voor teamleden lang niet altijd gelijk op. Rationeel begrijpen teamleden vaak wel waarom bepaalde keuzes gemaakt worden, en daarom is het zo belangrijk om het erover te hebben. Dan ontstaat de mogelijkheid om aandacht aan de gevoelskant te geven. Maak bijvoorbeeld expliciet duidelijk hoe de aandacht verdeeld wordt de komende tijd. Want – los van dat je kunt discussiëren over besluiten – als de leiding duidelijk maakt waarom ze doet wat ze doet, maakt dat een enorm verschil. Belangrijk daarbij is dat er om reactie en interactie gevraagd wordt. Dan worden gevoelens gehoord, aannames bespreekbaar en biedt de interactie de mogelijkheid tot verdere opheldering. 

Het systeem

Het is zo’n open deur – de (manier van) interactie is zo ontzettend bepalend – en het ligt ook net wat complexer. Hoe de gesprekken gevoerd worden, welke interacties er zijn, hoe de verbinding tussen mensen, teams en afdelingen is, zit grotendeels verscholen in het systeem van een organisatie. Medewerkers leren hoe er gecommuniceerd wordt in hun organisatie en gaan zich daar naar gedragen. Het is een culturele uiting van het systeem. Als communicatie en interactie goed gaat in een organisatie is het makkelijk om te zeggen ‘we communiceren goed met elkaar’. Maar als het moeite kost, en als ‘reparatiewerk’ tot het jargon hoort, zeg je dan meteen dat je slecht communiceert? Of dat de mensen in de organisatie slecht kunnen communiceren? Ik geloof daar niet in.

Wat de verdieping in ‘verwaarloosde organisaties’ mij onder andere leerde, is dat verwaarlozing een systemisch fenomeen is. Het is niet de schuld van de medewerkers, het komt ook niet zomaar door de managers die er nu zitten. Het is van het systeem, het sluipt in de relaties van medewerkers en leidinggevenden. Maar dat geldt ook voor de manier van communiceren. Door problemen of situaties te benaderen als dat het hele systeem de oorzaak is, veranderd wezenlijk het gesprek erover. Yash Paul Soni schrijft in organizational restructuring (2016) dat het veranderen van de gesprekken leidt tot het veranderen van de organisatie en haar cultuur. In plaats van het gesprek voeren over ‘waarom er zo gecommuniceerd wordt door iemand’, maak je het onpersoonlijk en maak je onderscheid in wat er gebeurt en daarna pas in wat iemand daar individueel aan bijdraagt. Dan is ‘reparatiewerk’ in de toekomst wellicht niet meer nodig.

Vertrouwen als basis

Als tijdens een crisissituatie kort door de bocht gecommuniceerd wordt, met weinig aandacht voor elkaar, kan dat een signaal zijn dat er meer aan de hand is. Anderzijds kan een kort-door-de-bocht-boodschap ook heel goed opgepakt worden door een team of afdeling. Omdat er vertrouwen in de leiding en in de organisatie is, net als in het feit dat deze boodschap niets zegt over het team, maar juist over hoe spannend de crisissituatie is. Zo’n situatie is het nastreven waard; een plek waar vertrouwen de basis vormt, en vanuit daar naar ieders beste inzicht gewerkt en georganiseerd wordt. Als er dan iets gebeurd, of iets niet goed gaat, is dit beter te behappen. Voor organisaties en teams die daar nog niet zijn kan dit als eerste stap worden gezien. Door problemen en uitdagingen minder als fouten te beschouwen maar als iets van het systeem, verdwijnt het vingerwijzen snel uit de gesprekken over wat er beter moet en kan. Dan is de verandering ingezet.

Verbinding maken ten tijden van het coronavirus

Kun je wel wat inspiratie gebruiken om in verbinding te blijven met je team en wil je meer dan de geijkte ideeën?  Download hier ‘5 inspiratievormen voor het maken van verbinding’ .