Drie leiderschapslessen van een voetbalscheidsrechter

Doordeweeks adviseert onze collega Mark Ouendag managers en organisaties over veranderen, leiderschap en leren. In het weekend is hij zelf actief als leider, in zijn rol als scheidsrechter in het landelijk jeugdvoetbal en de subtop van het amateurvoetbal. Wat valt er voor leiders op de werkvloer te leren van een leider op het veld? In deze blog deelt Mark drie leiderschapslessen van het voetbalveld, die voor managers en organisaties in verandering heel relevant zijn.

1. Zonder spelregels zijn je beslissingen willekeurig

We beginnen bij de basis van het scheidsrechtersvak: de spelregels. De scheidsrechter en de spelregels zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zo mag je de bal niet met je handen aanraken, moet de bal geheel en al over de doellijn zijn om een doelpunt te scoren en mag je de tegenstander niet vasthouden of laten struikelen. Een scheidsrechter neemt geen willekeurige beslissingen, maar toetst situaties aan de spelregels met als doel om het spel zo goed mogelijk te laten verlopen. Een goede scheidsrechter weet wanneer hij de spelregels heel strikt moet handhaven en wanneer het handig is om de teugels een beetje te laten vieren, maar zonder spelregels waarover overeenstemming bestaat onder de spelers, is elke scheidsrechter kansloos. 

Zo werkt het ook in organisaties. Wanneer ik aan de slag ga met een nieuwe vraag of opdracht is een van de eerste dingen die ik doe op zoek gaan naar de spelregels of het afgesproken kader. Vaak is dat te vinden in een gezamenlijk doel, een visie of een strategie waaraan activiteiten kunnen worden getoetst. Het is daarbij niet zo belangrijk of die spelregels precies kloppend zijn. De regels kun je immers altijd weer aanpassen en dat gebeurt ook vaak. Visies worden vernieuwd, doelstellingen aangescherpt en ook in het voetbal worden er jaarlijks enkele regels gewijzigd. 

Wat wel belangrijk is, is dat alle betrokkenen zich aan een visie of strategie committeren én dat ze dezelfde interpretatie delen over wat die visie betekent voor de dagelijkse werkpraktijk. Stel dat alle 22 spelers op zondagmiddag besluiten zich niet langer te committeren aan de regel dat je de bal niet met de hand mag spelen. Dan kun je als scheidsrechter blijven handhaven, maar dan krijg je een vervelende middag. Maar zelfs al zijn alle spelers het op papier met de regel eens, dan nog kunnen de interpretaties ervan sterk verschillen. Zo werkt het ook in jouw organisatie. Een visie of strategie is weinig waard als iedereen er vervolgens zijn of haar eigen interpretatie aan geeft. Besteed je aandacht daarom aan een zorgvuldig proces, aan het samen laden van visie en strategie, in plaats van aan een strategie die feitelijk tot in alle details juist is. 

2. Je kunt minstens net zoveel fout doen door niet te beslissen, als door wel te beslissen

Toen ik 13 jaar was, floot ik voor het eerst een wedstrijdje bij de jongste kinderen. Het was heel leuk, maar ook heel spannend om deze nieuwe rol op me te nemen. Ik ging voorzichtig te werk en floot alleen als het echt nodig was, om maar niet te veel op te vallen. Stel je voor dat ik het verkeerd zou zien, wat zou er dan wel niet gebeuren? Wat ik nog niet goed begreep, is dat niet ingrijpen net zo goed een beslissing is. Na afloop kreeg ik een gouden tip: je kunt net zoveel fout doen door niet te beslissen, als door wel te beslissen.

Deze tip is net zo goed van toepassing voor leidinggevenden in een organisatie. Ik kom regelmatig leidinggevenden tegen die het spannend vinden om stelling te nemen of om ergens in te grijpen. De redenering is dan bijvoorbeeld: als ik me ergens over uitspreek dan gaan mijn medewerkers zich daar meteen naar gedragen, terwijl ik het ook nog helemaal niet zeker weet. Wat nou als ik er later op terug moet komen? Dan kan ik beter nog even afwachten. Natuurlijk kan dat, maar het is belangrijk om je er bewust van te zijn dat niet beslissen net zo goed iets is waar de mensen om je heen zich toe gaan verhouden. Je kunt het beïnvloeden van je omgeving niet vermijden door niet te beslissen. Spelers in het veld worden bijvoorbeeld vaak onrustig, medewerkers worden ongeduldig, raken gefrustreerd door een gebrek aan duidelijkheid of schieten in een afwachtende houding. 

Betekent dat dat je als leidinggevende altijd actief moet ingrijpen? Zeker niet. Het kan heel goed werken om je oordeel soms uit te stellen. Sterker nog, het hoort bij je rol. Maar wees duidelijk over de bewuste keuze die je maakt en leg deze ook uit, ook als dat de keuze is om je nog even niet uit te spreken. In het veld los ik dat op door ook wanneer ik iets geen overtreding vind duidelijk te communiceren, bijvoorbeeld door ‘doorspelen’ of ‘niets aan de hand’ te roepen. Soms roep ik ook waarom ik niet fluit, bijvoorbeeld: ‘geen opzet!’ of ‘hij speelt de bal.’ Dat wil niet zeggen dat spelers het daardoor altijd met me eens zijn, maar ze weten wel waar ze aan toe zijn.  

3. Leiderschap is eenzaam én je kan het niet alleen

Het is zondagmiddag rond een uur of 3. Ik zit in mijn kleedkamer want het is rust. Ik voel me de koning te rijk na een heerlijke eerste helft. Ik heb goed contact met spelers, er is ruimte voor een grapje en we hebben plezier. Ik heb de wedstrijd onder controle. Vol goede moed ga ik het veld op voor de tweede helft. Kort na de rust maakt de aanvoerder van de thuisploeg, met wie ik goed contact heb, een spijkerharde overtreding. Iedereen op het veld voelt aan dat het een rode kaart moet zijn, maar ik twijfel. De thuisploeg is een lastig te managen team, met veel opgewonden standjes. De aanvoerder is een belangrijke speler. Hij heeft veel aanzien onder zijn teamgenoten en zolang ik hem in ‘mijn’ team heb, heb ik van de andere spelers geen last. Zet ik dat op het spel? Hem wegsturen betekent waarschijnlijk veel gedoe met zijn medespelers. Maar kan ik hem nog wel handhaven na deze overtreding? Ik besluit een gele kaart te geven. 

Vrijwel direct nadat ik het spel hervat heb, heb ik spijt. Ik besef dat ik mijn rol als spelleider hier heb verzaakt. Als je je leidinggevende rol niet pakt, dan gaan de mensen in het systeem waaraan je leiding geeft dat vacuüm na verloop van tijd zelf op hun eigen manier invullen. Op het voetbalveld is die feedback een stuk directer dan op de werkvloer, maar het effect is hetzelfde. Spelers in het veld kiezen bijvoorbeeld voor vergelding, door zelf ook een harde overtreding te maken. Zo ook in het bovenstaande voorbeeld. Nadat ik verzuimde de aanvoerder weg te sturen raak ik de controle over de wedstrijd kwijt. Het wordt een harde tweede helft, met veel kritiek op mijn leiding. Anderhalf uur later zit ik met een rotgevoel in de auto naar huis. 

Als scheidsrechter op het veld en als manager van een team kun je nauwelijks effectief zijn zonder samenwerking met de mensen aan wie je leiding geeft. Je moet daarom investeren in een prettige relatie, zodat je leiding kan worden geaccepteerd. Toch ben je niet een van hen en zul je dat ook nooit worden. Je hebt een fundamenteel andere rol. Jij bent er om bij te sturen, besluiten te nemen en kaders te handhaven, ook wanneer dat tot weerstand leidt. Tegen spelers die protesteren zeg ik dat ook vaak: ‘misschien dat jij ook een goede scheidsrechter zou zijn, maar vandaag ben ik het die deze rol heeft en dus moet ik deze beslissing nemen.’ Die duidelijkheid helpt en wordt door spelers als prettig ervaren.

Tot slot

In deze blog heb ik leiderschap op het veld vergeleken met leiderschap in een organisatie en daar drie belangrijke lessen uit naar voren gehaald. 

1. Zorg dat er een kader is waaraan je beslissingen kunt toetsen en zorg dat dit kader op dezelfde manier geïnterpreteerd wordt door iedereen waar je leiding aan geeft;
2. Neem bewust beslissingen, wees er duidelijk over en leg ze uit, ook wanneer je beslist om nog even geen keuze te maken. Niet beslissen is namelijk ook een beslissing;
3. Wees je ervan bewust dat je een andere rol hebt dan de mensen aan wie je leiding geeft en neem de verantwoordelijkheid die bij die rol hoort.

Op die derde les borduur ik graag verder in het tweede deel van deze blogreeks, dat binnenkort verschijnt. Mocht je in de tussentijd al eens door willen praten over leiderschap in jouw organisatie, neem dan zeker contact op!