Leiderschaps- ontwikkeling
Ontwikkeling vraagt om krachtig perspectief en maatwerk
We hebben overigens wel een haat-liefderelatie met leiderschapsontwikkeling. We zien namelijk veel leiderschapsprogramma’s die even effectief zijn als een grote zak geld achter een willekeurige schutting gooien. Programma’s waarin leidinggevenden collectief door een ‘wasstraat’ gaan en hetzelfde curriculum volgen. Natuurlijk doet dat wel iets. Maar wij betwijfelen of die leiderschapsontwikkeling echt bijdraagt aan de resultaten en de bedoeling van de organisatie.
Daarom moet je scherp krijgen waar je naartoe wilt. Hoe scherper het beeld, hoe beter je ziet wat nodig is om daar te komen. Dat betekent ook: kijken naar geformuleerde waarden, notities en profielen. Maar we willen vooral weten: wat gaan we merken en voelen? Welke resultaten gaan we zien als jullie een jaar lang succesvol gebouwd hebben aan nieuw leiderschap?
Wat is onze blik op leiderschap?
Voordat je die vragen kunt beantwoorden, moet je eerst weten wat jouw organisatie als ‘leiderschap’ ziet. Je kunt namelijk op veel manieren naar leiderschap kijken en deze rol ook op vele manieren invullen. Dat vraagt om afbakening. Bij Goudvisie bekijken we leidinggeven vanuit drie perspectieven.
Dit model verbeeldt de brillen waardoor we kijken:
- IK-bril | Wie is de leidinggevende? Welk persoonlijk leiderschap zet die in?
- TEAM-bril | Aan wie wordt er leiding gegeven? Wat heeft dat team nodig?
- OPGAVE-bril | Welk werk ligt er? Hoe stuur je aan om de beste resultaten te krijgen?
Leidend voor deze perspectieven is de context van de organisatie en de omgeving. Daardoor kijk je voor leiderschap verder dan naar hoe een leidinggevende het doet en waarvoor deze verantwoordelijk is. Het is belangrijk om de perspectieven ook te relateren aan de context en het samenspel dat die context verlangt. Samenspel tussen lijn en staf, tussen verschillende lagen in de organisatie, tussen afdeling en met partners buiten de organisatie.
Boven alles wil je verbinding creëren in de organisatie, tussen de leidinggevenden en met de omgeving. Dit doe je door het samenspel expliciet te maken, dilemma’s te delen en op jezelf en de context te reflecteren.
Hoe brengen wij leiderschap in beweging?
Natuurlijk vraagt dit soort leiderschapsontwikkeling om maatwerk. Want de context verschilt per organisatie. Toch zijn er een aantal uitgangspunten die wij voor al onze trajecten hanteren:
- Leiderschap is een beweging en geen programma;
- Leren en ontwikkelen gebeurt in het klein en dichtbij;
- Vanuit vanzelfsprekendheid werk je samen aan het vraagstuk;
- Er moet congruentie zijn in woorden en daden. Leiderschap begint bij jezelf.
Veel van deze uitgangspunten komen ook weer terug in onze vaste ingrediënten voor leiderschapsontwikkeling. Je leest ze hieronder.
Leiderschapsontwikkeling is meer dan een programma afwerken
Je zult merken dat leiderschapsontwikkeling veel meer is dan een programma maken. We ondersteunen je bij het creëren van beweging rondom de belangrijke thema’s en vraagstukken van jouw organisatie. Onderdeel van de leiderschapsontwikkeling is natuurlijk een structuur en een programmalijn. Maar daarbinnen gaat jouw organisatie zich primair richten op de beweging die nodig is op individueel en collectief niveau.
Leidinggevenden houden regie over hun ontwikkeling
De mensen in jouw organisatie ontwerpen samen met ons het leerpad voor de leidinggevenden. Daartoe stellen wij bij de start een zogeheten kern- of ontwikkelteam samen. Dat team bestaat uit een afvaardiging van deelnemers aan het programma.
Leiderschapsontwikkeling is ALTIJD maatwerk
In vrijwel iedere organisatie is er diversiteit in aard van werk, teamdynamiek en individuele ontwikkelbehoefte. Daarom is het belangrijk maatwerk te bieden. Wij werken altijd met op maat gemaakte ontwikkelactiviteiten. Alleen dan doe je als organisatie recht aan verschillen in ontwikkelfasen en individuele leerwensen.
Als leidinggevenden in beweging komen, beweegt de organisatie mee
Het is belangrijk om leiderschapsontwikkeling te zien als onderdeel van bredere organisatieontwikkeling. Daar moet expliciet aandacht voor zijn. Het leerproces heeft als doel dat leidinggevenden in de organisatiecontext hun rol gaan pakken. Zo dragen ze bij aan ontwikkeling van de organisatie en alle mensen die daar werken.
Ontwikkeling valt of staat bij ervaringsgericht leren
Een ervaring is sterker dan een verhaal. Daarom nodigen wij je uit om te werken met ervaringsleren. Dat kan op allerlei manieren. Denk bijvoorbeeld aan simulaties, serious gaming of oefeningen waarin de eigen ervaring centraal staat. Hiervoor putten wij uit onze jarenlange ervaring in het ontwerpen van programma’s en interventies gericht op ontwikkeling van professionals en leidinggevenden.
Niet denken maar doen
Organisaties zijn over het algemeen gewend om veel te rationaliseren en bespreken. Terwijl er zo veel te winnen is met doen en proberen. Niet voor niets zei Aristoteles: ‘Wat men moet leren doen, leert men door het te doen.’ Door te doen merk je of je het werkelijk kunt en wat er nog beter kan. Daarom is oefenen in de praktijk verankerd in onze aanpak.
Daarbij werken we vanuit de volgende criteria:
- Gespreksvoering is de verbindende factor;
- Er is veel ruimte voor deelnemers om vragen uit de praktijk in te brengen;
- De inhoud bepaalt de samenstelling van de deelnemers. Variatie is mogelijk in grootte, niveau, inhoud of ervaring;
- Interventies leiden zo veel mogelijk tot nieuwe ontmoetingen en verbindingen;
- De interventies stimuleren ontwikkeling vanuit (zelf)reflecterend vermogen;
- Er is (afwisselend) aandacht voor (het in beweging krijgen van) zowel de context, de leidinggevende rol als persoonlijk leiderschap;
- Experimenteren en evalueren staan centraal om telkens aanpassingen te kunnen doen om te werken aan wat nodig of wenselijk is.
In de praktijk
Meer weten over leiderschapsontwikkeling?
