Radicaal openhartig balanceren op het voetbalveld

Doordeweeks adviseert onze collega Mark Ouendag managers en organisaties over veranderen, leiderschap en leren. In het weekend is hij zelf actief als leider, in zijn rol als scheidsrechter in het landelijk jeugdvoetbal en de subtop van het amateurvoetbal. Wat valt er voor leiders op de werkvloer te leren van een leider op het veld? Mark schreef eerder al een blog over ‘3 leiderschapslessen van een voetbalscheidsrechter’ en in deze blog zoomt Mark in op het balanceren van je leidinggevende rol met je persoonlijke stijl en voorkeuren.

Er wordt naar je gekeken

Na ongeveer een uurtje rijden parkeer ik mijn auto bij een sportpark waar ik nog niet eerder ben geweest. Ik pak mijn tas uit de kofferbak en loop richting de kantine. Eenmaal binnen zie ik al gauw een deur met een bordje ‘bestuurskamer, scheidsrechters hier melden’ erop. Ik loop erheen, klop kort aan en duw de deur open. 20 paar ogen kijken me nieuwsgierig aan. Het blijkt dat de thuisploeg deze ruimte ook gebruikt voor de wedstrijdbespreking. Ik zeg vriendelijk goedemiddag, verontschuldig me glimlachend voor het storen en wacht even buiten tot ze klaar zijn. De wedstrijd is begonnen.

Toen ik net begon met fluiten, dacht ik dat de wedstrijd pas begon als ik voor de aftrap had gefloten en de bal rolde. Niets is echter minder waar. Zodra ik het sportpark betreed en in contact sta met spelers en begeleiding van de teams is mijn wedstrijd begonnen. Dan begint namelijk het grote scannen en aftasten. Dat moment in de deuropening, een kort praatje tijdens de warming-up op het veld, een grapje met de trainer, het zijn allemaal momenten dat men een indruk opdoet met wat voor scheidsrechter ze te maken hebben. Er wordt naar me gekeken. Tijdens de wedstrijd gaat dat inschatten verder. Neem je een beslissing weifelend of wijs je resoluut naar de strafschopstip bij een penalty? Speel je soepel in op een situatie met een grapje of een snelle opmerking of reageer je houterig en afstandelijk? Het is allemaal van invloed op hoe spelers op je reageren. 

Rol en persoonlijkheid

Hetzelfde effect treedt op bij leidinggevenden in een organisatie. Er wordt naar je gekeken en je gedrag heeft, vaak onbewust, effect op je medewerkers. Wanneer een manager vaak zwaarmoedig en zorgelijk is, zal het team na verloop van tijd ook minder opgewekt gedrag vertonen. En een manager die altijd twijfelt op het moment dat er een beslissing moet worden genomen, oogst twijfel onder zijn medewerkers. Mag ik dan nooit een slechte dag hebben? Natuurlijk wel, niets menselijks is ons vreemd. De sleutel zit in het bewustzijn dat je persoonlijkheid en je rol niet hetzelfde zijn en dat je die twee te balanceren hebt. Dat werk ik graag wat verder uit.

Voor sommige managers, en trouwens ook voor sommige scheidsrechters, valt hun persoonlijkheid en hun rol wel heel sterk samen. Ze zijn bijna hun rol en worden vaak ook zo gezien door anderen. Je krijgt dan aan de ene kant managers die, ook weer veelal onbewust, vooral vanuit hun eigen persoonlijke behoefte reageren (‘ik vind het moeilijk om een keuze te maken, dus dat doe ik niet’ of ‘ik vind het lastig om de effecten op de lange termijn te overzien, dus baseer ik mijn beslissingen op wat ze op de korte termijn opleveren’). De scheidsrechter die geen impopulaire beslissingen durft te nemen is hier ook een voorbeeld van. De persoonlijke behoefte om, bijvoorbeeld, aardig gevonden te worden krijgt de voorrang. Deze managers zijn toegankelijk en maken makkelijk contact, maar als het spannend wordt verlangen medewerkers toch ook naar een manager die duidelijkheid biedt. Ze zeggen dan bijvoorbeeld: ‘het is een aardige vent, maar je weet niet goed wat je eraan hebt.’ 

Aan de andere kant zijn er managers die alleen maar vanuit hun rol lijken te kunnen reageren (‘ik kan geen rekening houden met persoonlijke omstandigheden, want ik moet de afspraken handhaven’). De scheidsrechter die nooit een keer durft af te wijken van de regels omdat de wedstrijd daarom vraagt valt in dezelfde categorie. Deze managers zijn zich zo bewust van hun rol en de verantwoordelijkheid die daarbij hoort dat ze het lastig vinden om ruimte te maken voor hun persoonlijke stijl, of om die stijl überhaupt te herkennen. Ze zijn betrouwbaar en krijgen soms dingen voor elkaar, maar als ze voor een langere periode met mensen moeten samenwerken dan wordt het lastig om mensen in beweging te krijgen. Medewerkers zeggen dan bijvoorbeeld: ‘ik snap dat hij een verantwoordelijkheid heeft, maar is het echt te veel gevraagd om ook af en toe aan de mensen te denken?’ 

Radicaal openhartig balanceren

Nu is het de kunst van het leidinggeven om je eigen persoonlijke stijl en behoeften te balanceren met wat je rol van je vraagt en de verantwoordelijkheden die je hebt. Dat is wat mij betreft geen of-of maar en-en. Wanneer je in staat bent om je eigen persoonlijke voorkeuren te herkennen en daarover te communiceren en je je tegelijkertijd bewust bent van je rol en bereid bent de verantwoordelijkheid die daarbij hoort te nemen, dan versterken rol en persoonlijkheid elkaar. Over de worsteling die dat soms is, kun je vervolgens radicaal openhartig zijn. Ik geef hieronder een voorbeeld van hoe dat eruit kan zien.

Een manager, laten we haar voor het gemak even Nicole noemen, die net een ingewikkeld besluit heeft moeten nemen dat veel medewerkers raakt, zou bijvoorbeeld het volgende kunnen zeggen:

‘Ik heb er erg slecht van geslapen want ik vind het lastig om deze beslissing te nemen. Het maakt me ook wel een beetje onzeker, want ik houd mensen graag te vriend en het liefst kies ik dan ook een oplossing waar iedereen blij van wordt. Ik heb geprobeerd dat hier zoveel mogelijk te doen, maar ik besef dat niet iedereen blij is met deze uitkomst. Ik snap dan ook goed dat mensen ervan balen. Maar het hoort bij mijn rol om te bepalen hoe ik de belangen van de organisatie en van de individuele medewerkers het best op elkaar kan afstemmen. Van daaruit ben ik tot dit besluit gekomen.’

Nicole zegt hiermee dat het oké is om gevoelens van frustratie, ergernis of onzekerheid te hebben en om die ook te uiten. Zij heeft die gevoelens immers zelf ook en daar is ze ook open over. Ze laat hier zien dat haar persoonlijkheid en het gevoel dat ze heeft bij haar medewerkers een rol heeft gespeeld bij de afweging zie ze heeft gemaakt. Tegelijkertijd wordt ook duidelijk dat het besluit onvermijdelijk is en dat iemand de beslissing moest nemen. Die verantwoordelijkheid ligt nu eenmaal bij Nicole en zij neemt haar rol graag serieus. Zo maakt ze duidelijk dat haar persoonlijke overtuigingen en gevoelens, en dat wat ze vanuit haar rol als manager geacht wordt te doen, niet volledig samenvallen. Ze geeft de duidelijkheid die medewerkers van een manager mogen verwachten, maar ze zorgt er ook voor dat haar medewerkers de mens achter de rol te zien krijgen.

Terug naar het veld

In mijn rol als scheidsrechter probeer ik deze balanceeract tussen mijn persoonlijke stijl en mijn rol ook uit te voeren. Onlangs mocht ik een derby fluiten tussen twee clubs uit dezelfde plaats die al vijf jaar niet meer tegen elkaar gespeeld hadden. Het was aan alles te merken dat het een speciale wedstrijd was en dus besloot ik iets te doen dat ik normaal niet vaak doe. Ik ging voor de wedstrijd de kleedkamer in en sprak de teams kort toe: 

‘Ik hoef jullie niet uit te leggen dat het vandaag een speciale wedstrijd is. Ik heb dus alle begrip voor extra spanning, extra emotie en extra duels. Maar het is ook mijn rol om af en toe te zeggen: hier ligt de grens. Ik hoop ook op jullie begrip daarvoor.’ 

Het pakte goed uit. Spelers werkten goed mee en als het even nodig was, greep ik terug op dit moment. Wanneer een speler wat al te heftig protesteerde tegen een beslissing zei ik: ‘Ik begrijp dat je gefrustreerd bent, maar ik vind het niet prettig als je zo tegen me tekeer gaat.’ Hij verontschuldigde zich en het spel ging verder. 

Tot slot

Dit voortdurende balanceren is niet altijd eenvoudig. Het vraagt om veel zelfbewustzijn om op de momenten dat de druk het hoogst is het onderscheid te kunnen zien tussen je eigen persoonlijke neiging en dat wat nodig is vanuit je rol. Het kan daarbij verleidelijk zijn om je medewerkers om advies te vragen bij je zoektocht. Dat is niet per definitie fout, maar zoals spelers op het veld door een gekleurde bril kijken naar de scheidsrechter, zo kijken medewerkers door een gekleurde bril naar hun manager. Echte reflectie en intervisie kun je het beste organiseren met mensen buiten het systeem waaraan je leiding geeft. Dat kunnen collega-managers zijn, maar ook een coach of een adviseur. Wil je daar een keer over doorpraten? Neem dan zeker contact op.